ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS TECNOLÓGICOS
Administración es la disciplina de organizar y coordinar los recursos disponibles para llevar a cabo un proyecto, por lo tanto; la Administración de Proyectos Tecnológicos la podemos definir como aquellos planes que se deben implementar para el desarrollo o modificación de un producto, servicio o procesos existentes, con el fin del crecimiento de la organización, y causar efecto positivo en las personas que reciben de una u otra forma beneficios de dicha evolución.
En este orden de ideas según Lerma (2001). "El proyecto es un documento que tiene como objetivo presentar y describir detalladamente lo que se va a investigar, la base teórica conceptual, los componentes metodológicos y los recursos humanos, técnicos y económicos, necesarios para realizar la investigación". (p. 77).
Un Proyecto Tecnológico involucra la necesidad de transformación, innovación e implementación del uso de la tecnología para mejorar la calidad de vida, es decir, que un Proyecto Tecnológico es el plan en pro del desarrollo de lo actual para alcanzar el objetivo especifico que es mejorar lo existente mediante la aplicación de la tecnología.
PAQUETE TECNOLÓGICO
Es un conjunto de documentos, derechos de propiedad, actividades, soluciones de gestión y modelos necesarios para lograr que una tecnología, se transforme en un producto comerciable o transferible a empresas con capacidad de absorber la tecnología, aprovecharla, integrarla y detonar ventajas competitivas respecto a los competidores y mercados existentes.
Podemos decir también que Paquete Tecnológico se refiere a netamente a un conjunto de tecnologías necesarias para mejorar un proceso que se lleva a cabo en la organización, esto puede ser de forma tangible o intangible.
Ahora bien la Tecnología según Fidias (2006). "Es la actividad que utiliza los conocimientos generados por la ciencia aplicada para satisfacer las necesidades mediante la producción de bienes y servicios". Es por ello que el paquete tecnológico siempre debe estar enfocado en la aplicación de los conocimientos que van a contribuir a la búsquedas de soluciones y ser competitivos en cualquier mercado a explorar.
¿Con qué recursos humanos se cuenta?
¿Cuál es el propósito de la iniciativa?
¿De qué medios se disponen para su ejecución?
¿Qué etapas conformara el proyecto?
¿Qué expectativas definen los objetivos?
¿Cuál es la visión y cómo se va a proyectar?
Estructura y Elementos de Proyectos, Período de Gestación, Realización y Operación.
Un proyecto bien estructurado facilita la
comprobación de sus elementos clave, componentes
imprescindibles que, al final, sumando los esfuerzos, el resultado de el éxito. La etapa de iniciación es el momento idóneo para definir esta estructura
de un proyecto.
Durante los primeros pasos, se debe conocer las siguientes interrogantes, por ejemplo:
La Estructura de Un Proyecto varía mucho entre unos y otros en Función de Variables como:
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A la hora de Diseñar la Estructura de un Proyecto e debe tener en cuenta las siguientes Categorías:
1.Finalidad y objetivos
Las
finalidades de un proyecto suelen estar relacionadas con aspiraciones a gran
escala, como por ejemplo el posicionamiento de la marca o metas de rendimiento
concretas. Comparados con éstas, los objetivos son pasos intermedios o acciones
inmediatas que contribuyen a alcanzar las finalidades. Una finalidad puede
estar respalda por varios proyectos, cada uno de los cuales tiene objetivos
específicos.
2.
Destinatarios
Todos
los proyectos tienen un receptor o beneficiario. Esta categoría se emplea sobre
todo en el terreno del marketing, donde señala directamente al público objetivo
para el que las empresas elaboran sus productos o servicios. A veces el curso
de los proyectos suele estar dado por las condiciones que fijan sus receptores.
3.
Producto o servicio
Es el
elemento central del proyecto. En él se debe condensar todo el trabajo previo
de análisis conceptual, diseño, producción y estudio de mercados. Sin embargo,
no debe confundirse con el resultado final del proyecto, que es de carácter
general. El producto, por el contrario, es sólo un medio para alcanzar los
objetivos.
4.
Actividades
Todo
proyecto tiene unas actividades, las cuales suelen subdividirse en fases o
etapas intermedias. Dichas fases son más o menos complejas según del alcance
del proyecto. A la hora de definir las tareas, lo más recomendable es hacerlo
siguiendo un orden lógico y realista que garantice la evolución del proceso.
Además, hay que tener en cuenta que no todas las tareas tienen la misma
importancia, por lo cual se hace necesaria una labor previa de jerarquización
de las mismas.
5.
Calendario
Asimismo,
es recomendable definir unas fechas y unos plazos para el desarrollo de cada
tarea. Un calendario no es necesariamente una camisa de fuerza; es una guía de acción. Por tanto, debe diseñarse con flexibilidad.
6.
Recursos disponibles
Son de
dos tipos: Humanos y Materiales. En ambos sentidos, es necesario precisarlos de
la mejor manera, determinando en qué momento del proceso deben
emplearse, con un un margen de acción que permita
la introducción de eventuales recursos que no estén previstos.
7.
Presupuesto
Tiene
que ver con la financiación de proyecto. Reflejando no sólo en términos generales; siendo necesario el calculo de cada etapa del proyecto y los gastos
adicionales en los que pueda incurrir el grupo de trabajo durante la ejecución
de sus tareas.
8.
Resultados
Un
proyecto debe especificar la manera en que se expresarán sus
resultados. Generalmente, éstos se miden en función de si el proceso ha
cumplido con los objetivos que se trazaron al inicio. Sin embargo, como la
redacción de un proyecto se lleva a cabo antes de conocer los resultados del
mismo, en último término se trata de definir aquello que se quiere alcanzar. En
esta tarea hay que ser preciso, realista y evitar ideas vagas o escenarios
demasiado abstractos.
Nos referiremos a estos tres elementos ambientales antes de entrar al proceso mismo de gestación, pues ellos influyen en el éxito o fracaso de la innovación. La creatividad, contra lo que pudiera creerse, no es un rasgo heredado genéticamente, no es puramente la inteligencia, ni se da por medio de la formación de los individuos. Es la habilidad para vencer ideas fijas y obsoletas, buscar nuevos caminos para resolver problemas, y reconocer el potencial de nuevas ideas. Dicho de otra forma, la generación de ideas es un acto en el cual se manejan elementos conocidos o desconocidos para producir ideas más valiosas que las anteriormente existentes
De modo que la Gestación del Proyecto se inicia con la generación de una idea, derivada ya
sea del reconocimiento de una nueva oportunidad técnica, ya sea de la detección
de una necesidad del mercado o del aparato productivo. A su vez, estas
necesidades o demandas de tecnología las podemos diferenciar en demandas
explícitas y demandas latentes. Las explícitas constituyen los requerimientos
que ya surgieron como tales en el “mercado abierto” de la tecnología. Este es
el caso, por ejemplo, de un industrial que desea comenzar a fabricar un
producto y recurre a los servicios de información para identificar posibles
proveedores de tecnología.
GESTACIÓN DE UN PROYECTO
La gestación de un proyecto se refiere a todo el proceso
que va desde la detección de necesidades y oportunidades, hasta que el proyecto
se inicia formalmente, una vez aprobada la asignación de recursos. Como en toda
gestación, hay una fertilización inicial, en este caso producida a través del engrane
de oportunidades técnicas y la detección de necesidades. Para que esta
fertilización culmine en el inicio de un proyecto exitoso, debe existir un
ambiente propicio para su desarrollo estas condiciones se describen por medio
de “focos” que irradian el proceso:
- El de la creatividad de los participantes,
- La existencia de un ambiente y de recursos organizacionales adecuados para los fines perseguidos, y
- El de acceso a la información, a través de medios efectivos de comunicación interna y externa.
Nos referiremos a estos tres elementos ambientales antes de entrar al proceso mismo de gestación, pues ellos influyen en el éxito o fracaso de la innovación. La creatividad, contra lo que pudiera creerse, no es un rasgo heredado genéticamente, no es puramente la inteligencia, ni se da por medio de la formación de los individuos. Es la habilidad para vencer ideas fijas y obsoletas, buscar nuevos caminos para resolver problemas, y reconocer el potencial de nuevas ideas. Dicho de otra forma, la generación de ideas es un acto en el cual se manejan elementos conocidos o desconocidos para producir ideas más valiosas que las anteriormente existentes
De modo que la Gestación del Proyecto se inicia con la generación de una idea, derivada ya
sea del reconocimiento de una nueva oportunidad técnica, ya sea de la detección
de una necesidad del mercado o del aparato productivo. A su vez, estas
necesidades o demandas de tecnología las podemos diferenciar en demandas
explícitas y demandas latentes. Las explícitas constituyen los requerimientos
que ya surgieron como tales en el “mercado abierto” de la tecnología. Este es
el caso, por ejemplo, de un industrial que desea comenzar a fabricar un
producto y recurre a los servicios de información para identificar posibles
proveedores de tecnología.
Por otro lado, los requerimientos potenciales de la
población del país constituyen las demandas latentes de tecnología; las podemos
dividir en demandas sociales y empresariales. Las primeras son lo que necesita
la población, en términos de salud, vivienda, alimentación, educación, ecología,
empleo, y producción agropecuaria. Las segundas son los requerimientos del
sector industrial para, por ejemplo, mejorar la calidad, la productividad,
bajar costos, introducir nuevos productos y producir más..
Proyecto Llave en Mano: Una ventaja de Implementación Integral
En la actualidad la modalidad de contratación de "Proyectos
Llave en Mano", se ha posicionado como una alternativa de alta
conveniencia en el sector tecnológico, dicha modalidad se caracteriza por la
contratación de un único proveedor que implementa una solución global,
agrupando la gestión e integración de varias actividades consolidadas en un
objetivo macro de proyecto.
El proceso evolutivo en las
modalidades de contratación de proyectos, en empresas grandes y medianas, ha
demostrado con el tiempo que la consolidación de especialistas bajo su propia
burocracia interna genera dificultades de gestión, control y eficiencia de
costes, dicha complejidad de integración en las diferentes fases de un proyecto
ha permitido que la modalidad de Proyectos Llave en Mano sea una alternativa
altamente conveniente en la gestión, control y cierre de proyectos.
Esta modalidad de contratación en
gran medida elimina el paradigma de completar proyectos en tiempo y forma,
dentro del costo presupuestado y sin incidencias durante y tras la puesta en
marcha, gestionando de manera integrada, repetitiva, especializada la
complejidad e imponderables que se presentan desde la concepción de la
ingeniería de detalle hasta su puesta en producción.
El éxito en la contratación de
modalidad Llave en Mano radica en la búsqueda de proveedores que sean capaces
de integrar soluciones partiendo a su vez por una red de proveedores y asociados reconocidos, evaluada, confiable, dotada de recurso humano autónomo que a su
vez se alinea a una estructura de gestión única; al integrar la coordinación y
provisión completa de la obra, es mayormente factible el anticipar
contingencias y modificar la programación de las actividades para evitar
tiempos ocioso, recargos en los costos y retrasos en la proyección de obra.
La propuesta de valor de gestión
de proyectos en modalidad Llave en Mano, permite la reducción de costos, plazos
de transacción, riesgos asociados, así como integra el diseño, la
funcionalidad, las garantías, la responsabilidad, el gerenciamiento y gestión
de un proyecto, permitiendo el enfoque del recurso propio de las organizaciones
en las actividades clave del negocio.
Las ventajas de una integración
tal son evidentes ante las tendencias de contratación de los distintos sectores
productivos, permitiendo así una mayor facilidad en la gestión de contratación
y gestión de proyectos a todo nivel.
ADMINISTRACIÓN DELEGADA
Todo acto jurídico en virtud del
cual, una persona se obliga con otra a realizar una obra material determinada,
bajo una remuneración sin subordinación. En esta clase de contrato es el
propietario quien controla el desarrollo del proyecto. Esta clase de
contratación resulta flexible, el precio total es variable dependiendo
de la cantidad y las características de los servicios contratados
DESAGREGACION
Se entiende por desagregación
tecnológica, el proceso dirigido a descomponer los proyectos de inversión que
puedan implicar la contratación de bienes de procedencia extranjera, en sus
diferentes elementos técnicos y económicos con el objeto de permitir la
apertura de varios procesos de selección conexos con su ejecución, buscando la
participación de la industria y el trabajo nacionales.
La entidad pública valorara en
los estudios previos que soportan la contratación, la posibilidad de efectuar
desagregación tecnológica en el proyecto de que se trate. En tal caso
identificara los bienes y servicios de producción y contratación local con el
objeto de ampliar la participación de las pequeñas y medianas industrias en los procesos de selección.
PROGRAMAS DE EJECUCIÓN DE
PROYECTOS
Son programas que están formados
por diferentes proyectos que son sumamente importantes para el desarrollo de
una empresa privada o de la administración pública, las cuales llevan una fase
de ejecución que encamina estas instituciones a una serie de metas trazadas
para el mejor avance los mismos.
El programa de ejecución del
proyecto será una de las herramientas de gestión que permitirá el cumplimiento
de todas y cada una de las obligaciones derivadas del contrato de concesión, en
especial la obligación de cumplir con los plazos parciales y máximos previstos tal
como se describe en el presente anexo y en la propuesta presentada por el
Concesionario. Para aclarar algunos términos empleados en el presente punto, se
presenta el siguiente glosario:
- Hito de Compromiso: es un instante en el tiempo, numerado de manera consecutiva dentro de un programa de trabajo y/o programa de compromisos, que permite verificar y/o asegurar el cumplimiento, avance y desarrollo de obra. Un hito de compromiso refleja de manera parcial la ejecución del contrato. Un hito de compromiso debe definir para cada tarea, actividad y/u obligación del contrato: el mes de medición de la tarea, la proporción de avance físico parcial o acumulado a la fecha, el producto o cantidad de obra entregable, y el día del cumplimiento del compromiso. Los hitos de compromiso estarán orientados a servir como herramienta de seguimiento del avance de cada una de las tareas y obligaciones del contrato, de manera que facilite asegurar el desarrollo de las etapas de preconstrucción y construcción.
- Mes de Medición: Es el mes en el cual se hará obligatoriamente la medición del cumplimiento de cada compromiso propuesto en los cuadros de compromisos o en los programas de trabajo. Los meses para la medición de cada hito son definidos en el programa de ejecución del proyecto presentado por el Concesionario y serán de obligatorio cumplimiento durante el desarrollo de la obra. El no cumplimiento del hito en los tiempos pactados, será causal de sanción y multa de acuerdo con lo establecido en el contrato de concesión. Las fechas de cumplimiento propuestas, son entendidas como fechas límites de cumplimiento para la ejecución de las actividades del alcance del proyecto; en cualquier caso, el Concesionario podrá dar inicio prematuro a cualquiera de las tareas y adelantar el cumplimiento del plazo contractual previsto.
- Avance de la Actividad: Es la unidad con la cual se realiza el seguimiento y medición de cada tarea y obligación indicada como compromiso. Puede determinarse como porcentaje de ejecución acumulada o como cantidad acumulada de obra ejecutada, reflejando así de manera progresiva el desarrollo del proceso de construcción.
- Alcance de la Tarea: El alcance de la tarea debe describir de manera cuantitativa el producto o resultado final que se espera obtener. Para las tareas de construcción debe indicar la cantidad de obra ejecutada que se espera entregar a satisfacción, indicando la cantidad y unidad de medida. Adicionalmente, el alcance debe describir que actividades no están involucradas dentro de la tarea, en caso que se requiera dar claridad y facilitar la comprensión de la misma.
- Productividad y Rendimiento: Son indicadores de capacidad y producción de un frente de trabajo. La productividad es una proporción de cantidad de obra ejecutada o cantidad de producto entregado por un frente de trabajo en un período de tiempo. Para el presente anexo se solicita manejar productividad diaria o semanal, según sea el caso.
- Frente de Trabajo: Se entenderá como frente de trabajo al conjunto de cuadrillas de obreros y grupo de maquinarias que desempeñan las labores más representativas de la tarea, de los cuales depende la productividad. Para el caso de las cuadrillas deberá especificarse la cantidad de oficiales y ayudantes que la conforman, y para el caso de los equipos se deberá describir el tipo de maquinaria a emplear y su capacidad de trabajo.
CRITERIO DE ADQUISICIÓN DE
COMPONENTES TECNOLÓGICOS
La adquisición de tecnología es
un proceso de transferencia de información por medio del cual se incorpora una
nueva tecnología a un sistema individual, familiar, empresarial o estatal, y
que representa una elección estratégica para competir en un mercado particular,
encaminado a satisfacer ciertas necesidades (Incubadora de empresas de
innovación y base tecnológica de Huila (Incubarhuila), 2005); (Velásquez y
Medellín, 2005).
Una de las causas por las cuales
una empresa, organización o institución adquiere tecnología (Incubarhuila,
2005) es porque o no posee la tecnología apropiada, o posee una tecnología que
está obsoleta o que no le proporciona las prestaciones y/o beneficios
esperados.
En otras palabras, la adquisición
de tecnología es un proceso orientado a satisfacer las necesidades tecnológicas
de una empresa, y se considera una elección estratégica para competir en un
mercado particular (Velásquez y Medellín, 2005).
Si la empresa busca integrar o
mejorar su capacidad de producción, adquirirá equipos, bienes de capital,
ingeniería y servicios de gestión, o bien habilidades y el “know-how” para la
operación y el mantenimiento de la planta. Si en cambio trata de generar o
fortalecer su capacidad tecnológica, la empresa comprará o licenciará
conocimientos, pericia y experiencia para generar y manejar los cambios
técnicos en la misma.
Una empresa dispone de diversos
métodos para adquirir tecnologías. Fundamentalmente, puede adquirirse de manera
interna o de manera externa. La adquisición de tecnología involucra la
negociación de conocimientos incorporados y desincorporados, e implica formas
específicas de contratación, donde la oferta y la demanda tecnológicas son
determinadas por las necesidades de la empresa.
Los factores más significativos
que determinan la opción de adquisición de tecnología son la posición relativa
de la empresa en el área tecnológica a la cual pertenece la tecnología a
adquirir, la urgencia de adquisición por parte de la empresa, la capacidad y el
compromiso de esta para invertir en dicha adquisición, el ciclo de vida de la
tecnología, y su disponibilidad.
EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES TECNOLÓGICAS EN LA EMPRESA.
Los Procesos de Toma de
Decisiones se encuentran aún en una fase inicial en cuanto a su nivel
tecnológico: la Toma de Decisiones sigue estando dentro del “terreno reservado
a los gestores” y a sus “capacidades innatas e intransferibles”.
Hoy en día existen tecnologías
que pueden ayudar a la ejecución de los procesos de toma de decisiones: en
general nos referimos a ella como tecnologías de Business Intelligence; sin
embargo, la adopción que, de dichas tecnologías, ha hecho el mercado, y la
propia evolución de la mayor parte de los fabricantes, nos presenta, bajo las
siglas de BI, un conjunto de herramientas centradas en la visualización y, en
el mejor de los casos, el análisis; pero la gestión de los Procesos de Toma de
Decisiones exige mucho más que una ayuda en la visualización.
¿Qué debe aportar una tecnología
para realmente permitir la mejora en los procesos de toma de decisiones?
En
principio la respuesta es simple: debe ayudar a hacer lo que hace un gestor en
su día a día: abstraer conceptos, profundizar en los detalles, comunicar a la
organización, asignar responsabilidades, analizar información, planificar
actuaciones, adoptar medidas correctivas y controlar su efectividad, ayudar en
el proceso cognitivo, entre otros.
1. Debe permitir dar una respuesta adecuada a
la necesidad concreta del gestor; no podemos utilizar una única “herramienta”
para solucionar todas las necesidades de información de la compañía.
2. Dicha respuesta debe ser adecuada a las
características del gestor y, por supuesto, de la Organización: la tecnología
debe aportar funcionalidades de apoyo, pero no debe imponer una forma de
gestionar la información.
3. Debe permitir ejecutar las diferentes
funciones del proceso de toma de decisiones en aquella parte de la Organización
que se desee.
4. La tecnología debe cubrir todo el ciclo de
la toma de decisiones. Ello significa que debe incorporar utilidades,
funcionalidades, herramientas, entre otros, para que el gestor pueda hacer esas funciones,
en mejores condiciones que si no tuviese dicha tecnología. Hacemos referencia
en este punto a las clásicas: Planificar, Monitoriar, Analizar y Actuar.
5. Estas funcionalidades deben ser
complementadas hoy en día con otras básicas para cualquier gestor; en este
sentido las tecnologías que soporten los procesos de toma de decisiones
deberían incorporar una serie de elementos que diesen cobertura a otras
necesidades.
REFERENCIAS
ESTACION DE PROYECTO..Documento en línea] Disponible en: https://es.slideshare.net/SALONVIRTUAL/gestacion-de-proyectos-de-innovacin-tecnolgica
ESTRUCTURA DE UN PROYECTO..Documento en línea] Disponible en: https://previa.uclm.es/area/ing_rural/AsignaturaProyectos/Tema%203.pdf
ELEMENTOS Y ESTRUCTURA DE UN PROYECTO..Documento en línea] Disponible en: https://obsbusiness.school/int/blog-project-management/causas-de-fracaso-de-un-proyecto/estructura-de-un-proyecto-los-cimientos-del-exito
ADMINISTRACION DE PROYECTOS TECNOLOGICOS..Documento en línea] Disponible en:https://administraciondeproyectostecnologicos.blogspot.com/b/post-preview?
PASOS PARA DESARROLLAR UN PROYECTO..Documento en línea] Disponible en: https://www.mindmeister.com/es/718336680/pasos-para-desarrollar-un-proyecto-tecnologico
ELEMENTOS CLAVES EN UN PROYECTO..Documento en línea] Disponible en: https://obsbusiness.school/int/blog-project-management/etapas-de-un-proyecto/elementos-claves-en-la-estructura-de-un-proyecto
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